1  总   则
1.0.6 装配式建筑的特点决定了装配式建筑的建造更需要采用总承包形式，使得设计、制作、安装能高度交叉融合，获得高效成果。
1.0.7 装配式建筑的全过程管理，首先应做好投标管理和合同管理。在装配式建筑实现的全过程中需要做好两方面的管理，即装配式建筑实现过程的管理和项目建设目标的管理。装配式建筑实现过程管理包括设计、采购、制作、运输、安装的管理，项目建设目标管理包括进度、质量、费用、安全、职业健康及环境管理。管理是由多个环节组成的有限循环过程，对于一般的管理过程，其管理工作即管理职能都可分为计划（Planning）、决策（Decision）、执行（Implement）、检查（Check）这四种基本职能。通过检查，及时纠偏，再进入一个PDIC过程。
1.0.8 工程总承包的参与各方应在明确各方任务与责任的前提下明确利益分配。
3  项目总承包组织设计
3.1 一 般 规 定
3.1.1 开展总承包项目的企业宜采用矩阵式组织结构以利于对总承包项目实施管理和监督。3.1.2 通常情况下工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，但也允许由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体实施总承包。因此，总承包项目的投标小组应与投标形式相匹配。
3.2 项目部的组建和项目经理任命
3.2.1 项目部的组织形式可依据项目规模采用不同的组织结构形式。常用的组织结构形式有直线式、职能制、直线和职能混合制、矩阵制组织结构等。通常项目规模较小，项目组织结构不复杂的情况下，可采用线性组织结构。项目规模较大，项目组织复杂，则宜采用矩阵型组织结构。但影响项目的因素较多，具体选用应根据项目的规模和复杂程度，合同形式，人员性质等综合考虑。 由于工程项目具有一次性、不可逆的过程，参与单位或部门众多，随着项目的进展，参与单位也会有进有出。因此总承包项目部在设计组织结构的同时应相应设计好组织界面的管理准则，并应随项目的进展和参与成员的变化，及时调整项目组织。
3.3 项目部职能及岗位设置
3.3.4 装配式建筑的部品部件设计、生产、运输、成品质量管控等决定了装配式建筑总承包项目的成败，涉及从装配式项目建设的全过程，关联的部门和单位众多。设置部品部件采购及质量管控经理的目的就是要做好全程的协调。3.3.5 每个岗位所需人数应能保证各项工作落实到位，可根据项目具体条件及人员情况，在符合政策法规的前提下采用一岗一职、一岗多职或一职多岗。
4  项目投标管理
4.1  一般规定
4.1.3 对装配式建筑工程项目以总承包模式进行投标前，开展项目投标决策工作非常重要，通过前期的投标决策工作，可有效预防投标风险，降低企业损失。装配式建筑工程总承包模式下，需对设计、生产、施工安装进行统筹管理，在确定项目投标前，需对建设环境、建设单位、设计、生产及施工安装各环节有一定的认识，以决定项目的风险程度及制定规避风险措施。4.1.4 为实现全面对装配式建筑工程总承包项目进行投标管理，应首先对建设方实施项目的意向进行摸底，对获得的项目前期成果进行分析，对项目所处的环境条件进行调查，包括项目所在地的社会条件、生产、施工条件、环境保护要求条件等，根据调查资料，确定是否进行投标，对于确定投标的项目进行过程管理，投标结束后进行投标总结及营销交底工作，形成闭环管理，有利于企业积累业绩，提高核心竞争力。
4.2  项目投标决策
4.2.1 成立项目投标决策机构的目的是便于展开投标过程活动。投标决策管理机构根据项目大小规模确定人员组成。4.2.2 市场调查所获取的资料，是决策投标的基础数据。通过开展市场调查，可以掌握项目所在地周边装配式构件生产和运输条件以及市场环境、装配式建筑市场的需求容量、招投标运行规则、社会环境及项目的主要情况、对投标人的资信要求、项目所在地同类项目投标信息和市场政策趋势资料等。投标决策机构人员通过对上述资料进行分析，形成市场调查报告。4.2.3 通过经济测算，结合企业及市场价格，确定项目可能赢利大小。4.2.4 进行市场分析的目的，是在市场调查及经济测算的基础上，结合自身企业发展规划及行业竞争的情况，对项目进行分类决策，形成投标可靠性分析报告。分析报告中应明确一般项目在无风险的情况下以及重点项目对企业发展有影响力的情况下可进行投标，对于存在风险的一般项目不参与投标的结论，供企业决策人参考。
4.3  项目投标实施
4.3.1 一旦确定进行某项装配式建筑工程总承包项目的投标工作，则需按照投标程序进行，前期阶段需详细了解招标文件条款并展开相关工作，搜集标书编制相关基础资料。对于装配式建筑工程，需注意详细调查项目所在地周边装配式生产基地运行情况，产品部件生产销售情况，是否能满足项目需要，为投标文件编制提供依据。4.3.2 装配式建筑工程总承包项目投标实施的编制，其原则是针对招标文件条款，有针对地进行标书编制，确定得分点，对投标文件条款内容说明不清楚或有异议的，需在投标准备阶段答疑环节完成。4.3.3 对装配式建筑工程总承包项目投标实施的评审，是对编制的标书质量进行校核的过程。重点是对照招标文件条款，确保无废标、内容齐全。保证技术标质量，商务标报价与投标经济测算、分析报告目的一致。 
4.4  项目投标总结
4.4.1 装配式建筑工程总承包项目投标结束后，对项目投标结果进行总结，可以积累企业投标经验，投标总结由投标主责编制单位完成比较适宜。4.4.2 投标总结应涵盖投标全过程所形成的文件，要注意保留现场调查的原始资料，搜集到的用于标书编制的基础资料，调查、分析报告，投标实施过程资料以及开标过程资料等。4.4.3 对同类装配式建筑工程总承包项目，定期对项目投标效果进行对比分析，总结成功经验，发现投标过程管理的不足，可提升企业投标水平，增加中标率。
4.5  项目营销交底
4.5.1 营销交底是装配式建筑工程项目投标管理的向后延续工作。该项工作由项目投标主责部门组织实施营销交底。4.5.2 装营销交底是装配式建筑工程项目投标管理的向后延续工作。该项工作由项目投标主责部门组织实施营销交底。配式建筑工程总承包项目营销交底时，应侧重说明项目的特点，招标文件要求的特殊条款，如对合同条款的约定、技术、质量措施及项目实施过程中需要重点关注的事项。4.5.3 交底对象可根据企业管理制度确定，一般情况下应包括企业负责人、分管部门负责人及项目实施各部门负责人。 
5  项 目 策 划
5.1一般规定
5.1.1 装配式建筑工程总承包项目初始阶段结合项目特点进行策划，策划应形成项目的管理计划和实施计划。装配式建筑工程项目管理计划应重点针对装配式建筑深化设计方案、装配式构件生产、运输、安装进行。项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。对装配式建筑工程的质量、安全、费用、进度、和风险管理等制定工作要点和进度控制点。5.1.2 项目策划内容中需体现企业管理要求，明确本项目的总体目标和定位，通过对项目各类风险的分析和研究，明确装配式建筑工程总承包项目部的管理目标和管理方法。
5.2策划内容
5.2.1 装配式建筑工程总承包项目策划应是合同的响应，内容应满足合同要求。策划应充分考虑项目特点，满足装配式建筑工程特点及相关要求。5.2.2 装配式建筑工程总承包项目策划需包括下列主要内容：4 装配式建筑深化设计深度和计划是结合工厂化生产和现场安装，对装配方案、构件划分、机电管线预留、施工方案策划与施工部署等环节进行综合设计，确定构件制作、运输、安装的可行性与便捷性，以保证项目方案可以顺利实施。6 制定装配式构件制作、运输、安装计划是装配式建筑策划的重要内容。根据建筑特点和资源状况，配备构件制作单位、运输设备与线路、安装设备，以保证项目实施过程的顺利进行。7 制定装配式建筑工程总承包项目协调程序和规定是装配式建筑工程总承包项目策划工作中的一项重要内容，项目部与相关项目干系人之间的沟通，需在项目策划阶段予以确定，以保证项目实施过程中信息沟通及时和准确。
5.3项目管理计划
5.3.4 本条所列内容为项目管理计划的基本内容，可根据装配式建筑工程总承包的特点和项目的规模进行调整。项目管理计划需对项目的税费筹划和组织模式进行描述。
5.4项目实施计划
5.4.1 装配式建筑工程总承包项目实施计划是实现项目合同目标、项目策划目标和企业目标的具体措施和手段，也是反映项目经理和项目部落实工程总承包企业对装配式建筑工程总承包项目管理的要求。项目实施计划需在项目管理计划获得批准后，由项目经理组织项目部人员进行编制。项目实施计划需具有可操作性。5.4.2 装配式建筑工程总承包项目实施计划的编制依据需包括下列主要内容：2 项目管理目标责任书的内容按照装配式建筑工程总承包项目的特点和企业的特点制定。实行项目经理负责制的项目需签订项目管理目标责任书。企业管理层的总体要求是工程总承包企业管理层对装配式建筑工程总承包项目实施目标的具体要求，要将这些要求纳入到项目实施计划中；3 装配式建筑工程总承包项目的基础资料包括合同，图纸、批复文件等。
5.4.3 装配式建筑工程总承包项目实施计划的具体内容1 概述：1）项目简要介绍；2）项目范围；3）合同类型；4）项目特点；5）特殊要求；2总体实施方案：1）项目目标；2）项目实施的组织形式；3）项目阶段的划分；4）项目工作分解结构；5）项目实施要求；6）项目沟通与协调程序；7）对项目各阶段的工作及其文件的要求；8）项目分包计划。3项目实施要点：1）工程设计实施要点；2）采购实施要点；3）施工实施要点；4）试运行实施要点；5）合同管理要点；6）资源管理要点；7）质量控制要点；8）进度控制要点；9）费用估算及控制要点；10）安全管理要点；11）职业健康管理要点；12）环境管理要点；13）沟通和协调管理要点；14）财务管理要点；15）风险管理要点；16）文件及信息管理要点；17）报告制度。4 装配式建筑深化设计；1）装配方案；2）机电预留预埋；3）装饰做法；4）施工策划与施工部署。5 预制构件的生产、运输、吊装安装；1）预制构件的生产；2）预制构件堆放；3）预制构件物流管理；4）预制构架吊装安装。6 项目初步进度计划。1）收集装配式建筑工程总承包项目相关的原始数据和基础资料；2）发表装配式建筑工程总承包项目管理规定；3）发表装配式建筑工程总承包项目计划；4）发表装配式建筑工程总承包项目进度计划；5）发表装配式建筑工程总承包工程设计执行计划；6）发表装配式建筑工程总承包项目采购执行计划；7）发表装配式建筑工程总承包项目施工执行计划；8）发表装配式建筑工程总承包项目试运行执行计划；9）完成工程总承包企业内部项目费用估算和预算，发表装配式建筑工程总承包项目费用进度计划。
7 项目建造过程管理
7.2 装配式建筑设计管理
7.2.2 设计管理部应按项目协调程序，在合同约定的基础上进一步明确工程总承包企业与项目发包人之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告审批制度，对设计进行协调管理，并按工程总承包企业有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系。设计协调程序一般包括下列主要内容：1  设计管理联络方式和双方对口负责人；2  项目发包人提供设计所需的项目基础资料和项目设计数据的内容，并明确提供的时间和方式；3  设计中采用非常规做法的内容；4  设计中项目发包人需要审查、认可或批准的内容；5  向项目发包人和施工现场发送设计图纸和文件的要求，列出图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人相关信息等；6  依据合同约定，确定备品备件的内容和数量；7  设备、材料和部件部品请购单的审查范围和审批程序；8  按合同变更程序进行设计变更管理。变更包括项目发包人变更和项目变更两种类型，变更申请包括变更的原因、内容和影响范围以及审批规定等。
7.2.3 整体技术策划应包括下列内容：1  概念方案和结构选型的确定；（首先满足使用功能的需求，其次符合标准化设计的易建性和建造效率要求，最后满足结构选型的经济性和合理性要求）2  生产部品部件工厂的技术水平和生产能力的评定；（预制构件尺寸与重量、连接方式和集成程度等技术配置）3  部品部件运输的可行性与经济性分析；（考虑预制构件厂的合理运输半径和交通条件等）4  施工组织设计及设计路线的制定；（施工现场的预制构件临时堆放可行性，构件运输组织方案与吊装方案的确定等）5  工程造价及经济性的评估（按照项目的建设需求、用地条件、容积率等，结合构件生产能力，装配水平及装配式结构建筑类型等进行经济性分析，确定项目的技术方案。7.2.7 装配式建筑应结合建筑信息模型技术进行协同设计工作，贯通设计信息与部品部件的生产运输、装配施工和运营维护等各环节，通过信息化技术设计提高工程建设各阶段之间协同配合的效率、质量和管理水平。可采用建筑物联网技术，统筹部品部件设计与生产施工和运营维护，对部品部件进行质量追溯。7.2.8 、7.2.9 初步设计文件应满足主要设备、材料及部品部件订货和编制施工图设计文件的需要；施工图设计文件应满足设备、材料及预制部品部件采购、制作、施工、安装以及试运行的需要。为使设计文件满足规定的深度要求，尚需对下列设计输入进行评审。1  初步设计：1）项目前期工作的批准文件；2）项目合同；3）拟采用的标准规范；4）项目发包人及相关方的其他意见和要求；5）项目实施计划和设计执行计划；6）工程设计统一规定；7）工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。2  施工图设计：1）批准的初步设计文件；2）项目合同；3）拟采用的标准规范；4）项目发包人及相关方的其他意见和要求；5）内部评审意见；6）项目实施计划和设计执行计划；7）供货商图纸和资料；8）工程设计统一规定；9）工程总承包企业内部相关规定和成功的技术积累。
7.2.11  可使用工作结构分解（WBS）进行计划制定和项目管理。
7.2.12 将采购纳入设计程序是工程总承包项目设计的重要特点之一。设计在设备、材料及部品部件的采购过程中一般包括下列工作：1  提出设备、材料及部品部件采购的请购单及询价技术文件；2  负责对制造厂商的报价提出技术评价意见；3  参加厂商协调会，参与技术澄清和协商；4  审查确认制造商返回的先期确认图纸及最终确认图纸；5  在设备、部品部件制造过程中，协助处理有关设计、技术问题；6  参与关键设备、材料和部品部件的检验工作。
7.2.13 设计选用的设备、材料及部品部件，应在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和国家现行相关标准的有关规定。除特殊要求外，不得限定或指定特定的专利、商标、品牌、原产地或供应商。
7.2.14 在施工前，组织图纸交底需说明设计意图，解释设计文件，明确设计对施工的技术、质量、安全和标准等要求。发现并消除图纸中的质量隐患，对存在的问题，及时协商解决，并保存相应的记录。
7.2.16 设计质量应按项目质量管理体系要求进行控制，制定控制措施。设计经理及各专业负责人应填写规定的质量记录，并向工程总承包企业职能部门反馈项目设计质量信息。
7.2.17 设计变更程序包括下列主要内容：1  根据项目要求或项目发包人指示，提出设计变更的处理方案；2  对项目发包人指令的设计变更在技术上的可行性、安全性和适用性问题进行评估；3  设计变更提出后，对费用和进度的影响进行评价，经设计经理审核后报项目经理批准；4  评估设计变更在技术上的可行性、安全性和适用性；5  说明执行变更对履约产生的有利或不利影响；6  执行经确认的设计变更；
7.2.18 请购文件需由设计人员提出，经专业负责人和设计经理确认，提交控制人员组织审核，审核通过后提交采购，作为采购依据。
7.2.20 关闭合同的相关文件一般包括：1  竣工图；2  设计变更文件；3  使用指导手册；4  修正后的核定估算；5  其它设计资料、说明文件等。
7.2.22 项目设计的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门，进行持续改进。
7.4 装配式建筑采购管理
7.3.2 物资供应部门职责1在遵守国家及地方法律法规的前提下，制定出适合预制厂及地方的物质标准和制度。2物资部门负责预制厂下属各单位、部门的全部采购和物资管理工作并对其实施的物资管理工作进行检查、考核及不断完善。3分别就物资采购的各个环节建立台账及流程图，对物资的状态和信息管理做到标准化和规范化。6材料供应商库在当地条件允许下，同一产品至少要有三家供应商。7物资管理信息系统是结合信息化软件系统，基于基础数据管理和业务流程管理，达到物资信息化管理的目标。
7.3.3 物资采购、保管1 物资管理人员要求：1、遵纪守法。2、熟悉各种材料性能。3、建立稳定可靠的供货渠道。4、保证供货的及时性。5、编制采购计划要有一定的超前性。3涉及到各个部门及单位合作的采购业务，采购部门牵头、其他部门配合，成立专项采购考察验收小组，共同对材料的性能、质量、成本把关保证材料的供给。11预制厂在形成符合自身的物资管理制度之后，严格执行，做到奖罚分明。
7.3.4 发票入账及付款程序1本条程序流程在不违背国家地方企业的财经制度的前提下，可根据企业部门、高管人员设置分工的不同情况做出适当调整。
9 项目目标管理
9.2项目进度控制
9.2.2 项目的进度计划文件应包含：1 进度计划图表；须包含深化设计图表、预制构件生产运输计划图表和施工安装进度计划图表。2 进度计划编制说明；主要内容有进度计划编制依据、进度计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
9.2.4 项目总进度计划应符合以下要求：1 表示各建筑单体装配式结构的建设周期，以及最早开始时间，最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间。并表示各单体工程装配式结构之间的工序链接。2 表示装配式结构深化设计单位、生产供应商等相关的主要单项分包项目的完成招标的最早开始时间和最早完成时间。3 表示装配式构件深化设计进度的最早开始时间和最早完成时间。4 表示装配式构件的生产运输进度计划。5 表示装配式构件安装，各单项工程的最早开始时间和最早完成时间。
9.2.7 进度偏差分析需按下列程序进行：1 进度偏差运用赢得值管理技术分析，直观性强，简单明了，但它不能确定进度计划中的关键线路，因此不能用赢得值管理技术取代网络计划分析。2 在活动滞后时间预测可能影响进度时，运用网络计划中的关键活动、自由时差和总时差来分析对进度的影响。进度计划工期的控制原则如下：1)在计划工期等于合同工期时，进度计划的控制符合下列规定：①在关键线路上的活动出现拖延时，调整相关活动的持续时间或相关活动之间的逻辑关系，使调整后的计划工期为原计划工期；②在活动拖延时间小于或等于自由时差时，计划工期可不作调整；③在活动拖延时间大于自由时差，但不影响计划工期时，根据后续工作的特性进行处理。2)在计划工期小于合同工期时，若需要延长计划工期，不得超过合同工期。3)在活动超前完成影响后续工作的设备材料、资金和人力等资源的合理安排时，需消除影响或放慢进度。
9.2.8 进度计划不仅是单纯的进度安排，还载有资源。根据执行计划所消耗的各类资源预算值，按照每项具体任务的工作周期展开并进行资源分配。进度计划编制说明中风险分析包括经济风险、技术风险、环境风险和社会风险等。控制措施包括组织措施、经济措施和技术措施。项目进度计划文件包括下列主要内容：1 进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜包括测量基准、计划进度基准曲线及资源配置。 2 进度计划编制说明。包括进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
9.2.9 项目部对设计、采购、施工和试运行之间的接口关系进行重点监控。  1 在设计与采购的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：  1)设计向采购提交请购文件；  2)设计对报价的技术评审；  3)采购向设计提交订货的关键设备资料；  4)设计对制造厂图纸的审查、确认和返回；  5)设计变更对采购进度的影响。2 在设计与施工的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：   1)施工对设计的可施工性分析；   2)设计文件交付；   3)设计交底或图纸会审；   4)设计变更对施工进度的影响。3 在设计与试运行的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：1)试运行对设计提出试运行要求；  2)设计提交试运行操作原则和要求； 3)设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。   4 在采购与施工的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：   1)所有设备、材料运抵现场；   2)现场的开箱检验；   3)施工过程中发现与设备、材料质量有关问题的处理对施工进度的影响；   4)采购变更对施工进度的影响。   5 在采购与试运行的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：  1)试运行所需材料及备件的确认；  2)试运行过程中发现的与设备、材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。   6 在施工与试运行的接口关系中，对下列主要内容的接口进度实施重点控制：   1)施工执行计划与试运行执行计划不协调时对进度的影响；   2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。
9.3项目质量控制
9.3.4 质量管理人员(包括质量经理、质量工程师)在项目经理领导下，负责质量计划的制定和监督检查质量计划的实施。项目部建立质量责任制和考核办法，明确所有人员的质量管理职责。
9.3.5 项目质量计划需包括下列主要内容：1 所需的文件包括项目执行的标准规范和规程。2 采取的措施包括项目所要求的评审、验证、确认监视、检验和试验活动。项目质量计划的某些内容，可引用工程总承包企业质量体系文件的有关规定或在规定的基础上加以补充，但对本项目所特有的要求和过程的质量管理必须加以明确。
9.3.6 项目部在设计、采购、施工和试运行接口关系中对质量实施重点监控。1 在设计与采购的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)请购文件的质量；2)报价技术评审的结论；3)供应商图纸的审查、确认。2 在设计与施工的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性；2)设计交底或图纸会审的组织与成效；3)现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响；4)设计变更对施工质量的影响。3 在设计与试运行的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)设计满足试运行的要求；2)试运行操作原则与要求的质量；3)设计对试运行的指导与服务的质量。4 在采购与施工的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)所有设备、材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响；2)现场开箱检验的组织与成效；3)与设备、材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。5 在采购与试运行的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)试运行所需材料及备件的确认；2)试运行过程中出现的与设备、材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。6 在施工与试运行的接口关系中，对下列主要内容的质量实施重点控制：1)施工执行计划与试运行执行计划的协调一致性；2)机械设备的试运转及缺陷修复的质量；3)试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
9.3.19 质量记录包括：评审记录和报告、验证记录、审核报告、检验报告、测试数据、鉴定（验收）报告、确认报告、校准报告、培训记录和质量成本报告等。
9.4项目费用控制
9.4.1 费用控制与进度控制、质量控制相互协调，防止对费用偏差采取不当的应对措施，而对质量和进度产生影响，或引起项目在后期出现较大风险。
9.4.2 费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程总承包项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终发生的费用控制在预算范围之内。
9.5项目安全、职业健康与环境管理
9.5.1 项目部需根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理计划，并按规定程序批准实施。项目安全管理计划需包括下列主要内容：危险源及其带来的安全风险是项目安全管理的核心。工程总承包项目的危险源，从下列几个方面辨识：1)项目的常规活动，如正常的施工活动；2)项目的非常规活动，如加班加点，抢修活动等；3)所有进入作业场所人员的活动，包括项目部成员，项目分包人，监理及项目发包人代表和访问者的活动；4)作业场所内所有的设施，包括项目自有设施，项目分包人拥有的设施，租赁的设施等。
10 项目资源管理
10.1 一般规定
10.1.2 项目资源优化是项目资源管理目标的计划预控，是项目计划的重要组成部分，包括资源规划、资源分配、资源组合、资源平衡和资源投入的时间安排等。
10.3 设备材料管理
10.3.2 项目部对拟进场的工程设备、材料进行检验，项目采购经理负责组织对到场设备、材料的到货状态当面进行核查、记录，办理交接手续。进场的设备、材料必须做到货物的型号、外观质量、数量和包装质量等各方面合格，资料齐全、准确。对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制，并对待检设备、材料进行有效的防护和保管。
10.4 机具管理
10.4.1 项目机具是指实施工程所需的各种施工机具、试运转工器具、检验与试验设备、办公用器具和项目部需要直接使用的其他设备资源。不包括移交给项目发包人的永久性工程设施。
10.5 技术管理
10.5.3 工程总承包企业对项目有关著作权、专利权、专有技术权、商业秘密权和商标专用权等知识产权进行管理，同时尊重并合法使用他人的知识产权。
10.6 资金管理
10.6.6 项目部对项目资金的收入和支出进行合理预测，对各种影响因素评估，调整项目管理行为，尽可能地避免资金风险。
11项目沟通管理
11.1一般规定
11.1.2 沟通协调包含内部和外部组织1 项目内部组织是指项目内部各部门、项目经理部、装备式预制构件企业、和班组。项目部个人是指职能部门人员、项目组成员、装备式预制构件生产商人员和班组人员。2、项目部外部组织和个人是指建设单位及有关人员、勘察设计单位及有关人员、监理单位及有关人员、咨询服务单位及有关人员、政府监督管理部门及有关人员等。
11.1.3 沟通工具包括往来函件、电话、电子邮件等，沟通方法包括组织会议、洽商洽谈、专项汇报等。项目部应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合和支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保项目目标的实现。
11.2 项目沟通程序和内容 
11.2.1 计划应明确沟通与协调的内容、方式、渠道和所要达到的目标。项目部沟通的内容包括组织内部、外部的人际沟通和组织沟通。沟通方式分为书面沟通和口头沟通。沟通渠道是指项目成员为解决某个问题和协调某一方面的矛盾所选择和组建的信息沟通网络，分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道。
11.2.3 项目部为达到预期的标准和效果，应建立沟通渠道，快速、准确的传递信息和沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致，而且使项目成员明确自己的职责，并根据不同阶段出现的矛盾和问题，调整和修正沟通计划，控制评价结果。
11.2.4 项目组应运用各种手段，特别是计算机、互联网平台等信息技术，对项目全过程所产生的各种项目信息进行收集、汇总、处理、传输和应用，进行沟通与协调并形成完整的档案资料。
11.3 项目沟通计划
11.3.2 沟通计划主要指项目的沟通管理计划，应包括下列内容：1 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；2 负责沟通相关信息的人员；3 将要接收信息的个人或小组；4 传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件等；5 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
11.4 项目沟通依据与方式
11.4.1 项目内部沟通与协调可采用委派、授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想工作、考核与激励及电子媒体等方式进行。项目经理部与组织管理层之间的沟通与协调，主要依据《项目管理目标责任书》，由组织管理层下达责任目标、指标，并实施考核、奖惩。项目经理部与内部作业层之间的沟通与协调，主要依据《劳务承包合同》和项目管理实施规划。项目经理部各职能部门之间的沟通与协调，重点解决业务环节之间的矛盾，应按照各自的职责和分工，顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调工作。特别是人力资源、技术、材料、设备、资金等重大问题，可通过工程例会的方式研究解决。项目经理部人员之间的沟通与协调，通过做好思想政治工作，召开党小组会和职工大会，加强教育培训，提高整体素质来实现。
12 BIM和信息化管理
12.1一般规定
12.1.1 装配式建筑的核心来源于建筑物构件的拼装，而BIM技术是装配式各个构件的主线，这条主线串联起建筑设计、构件生产、建筑施工、装修维修和运维管理的全过程，服务于设计、施工、运维、拆除的全寿命周期。
12.1.2 基于BIM技术，对PC构件进行深化设计，提前解决PC构件在施工过程中可能会出现的问题，优化构配件合理排布，深化设计完成后输出施工图纸，用于PC构件生产及现场施工，有效提高施工效率，减少返工损失，节省工期。
12.1.4 运用BIM技术将装配式建筑的各个构件存储于“云端”服务器上，在云端进行构件尺寸、样式等信息的整合，并规范装配式建筑的构件族库，以规范装配式建筑的规格，利用统一的构件元素，实现不同装配式建筑物的多样性需求。 
12.2工作计划
12.2.1 在智慧平台中录入施工进度计划，同时录入实际施工进度。通过二者对比分析，可以发现在施工过程中影响施工进度的因素，及时作出调整，确保施工进度。
12.2.2 进度模拟模型可选择使用以下几种:体量模型：建立体量模型时主要考虑对工作面的表达是否清晰，按照进度计划中工作面的划分进行建模。体量模型建模最快，一般2小时内可完成体量建模，方便输入进度计划参数进行匹配。简化模型：当工作的细分要求较高时，应建立简化模型进行模拟，简化模型在体量模型的基础上能反映工程的一些特点。简化模型的建模速度也较快，方便进度计划参数的输入。多专业合成模型：当需要反映局部工作的施工特点时，可采用多专业合成模型。在采用多专业模型时应注意不同软件的模型导入时需要调整基点位直，最好能按不同软件设置不同的匹配规则。
12.2.3 工作分解结构（WBS）是将项目分解成各项任务的工具，从中可以看出项目范围和工作架构。工作分解结构既可以用树状图表示，也可以用大纲的形式表示。创建WBS结构的工作很具有挑战性，可以从上到下创建，也可以自下而上创建。
12.2.5 模型与进度计划进行匹配时，可灵活采取匹配方式。匹配方式主要有以下两种:手动匹配：手动匹配时，是在模型中直接选择单元，与相对应的进度计划项进行匹配。筛选出模型的方式多种多样，因此手动匹配方法多种多样。手动匹配的优势在于灵活、方便、操作简单。规则自动匹配：按规则进行自动匹配主要是依据模型的参数特点按照一定的规则对应到进度计划项上。自动匹配快捷方便，能在一定程度上降低匹配工作量，但是缺点是不够灵活，流程繁琐，匹配错了难以修改。
12.2.6 工程量估算大致分为三种方式:导出数据信息进行估算、导入专业算量软件进行计算、在一站式管理软件中进行计算。
12.2.7 通过总进度计划、二级进度计划、周进度计划、日常工作编制流程后，结合作业工期、各工序间逻辑关系、资源配置、成本估算及预算设定等条件制定，完成总进度计划的编制，再结合模型数据、工程量等逐一估计作业时间及各工序间逻辑关系。
12.2.8 将BIM模型构建与作业工期估算值相关联、分配各工序间逻辑关系，同时赋予模型构件详细信息，如计划起止时间、资源分配（人工资源、材料资源等）作业成本等。在项目模拟及实施过程中便可比较实际费用与预算费用，随时调整项目计划，监控支出。
12.3实施管理
12.3.2 通过BIM技术建设数据平台，对所承接项目合同、客户、构件信息、模具信息统一到生产平台上，为后续工作提供基础。构件信息可通过BIM三维模型直接传递至生产阶段，准确无误生成物料清单，生产、采购、技术、财务等部门可通过平台提取所需信息，安排后续工作。
12.3.5 装配式建筑预制构件分类对象应包括建筑工程中的结构体系、建筑材料、建设进程。预制混凝土构件、制品及预埋件应具有建筑产品或元素编码，分类及编码应在构件属性中体现。也应满足建设过程中各阶段的需要，相应编码宜在建筑产品或元素编码后增加。装配式预制构件的信息模型编码扩展和增加时，原规定的编码应保持不变。
12.3.6 工厂生产环节是装配式建筑建造中特有的环节，也是构件由设计信息变成实体的阶段。为了使预制构件实现自动化生产，集成信息化加工（CAM）和MES技术的信息化自动加工技术可以将BIM设计信息直接导入工厂中央控制系统，并转化成机械设备可读取的生产数据信息。
12.4文件管理
12.4.1 预制构件模型与构件编码应一一对应。模型编码应能在装配式建筑全生命期内被唯一识别。
12.4.2 装配式建筑预制构件信息模型应定期检查更新，保证模型数据的准确性和有效性，并避免数据和信息的丢失。模型数据的存储宜采用通用格式，也可采用通用软件的存储格式，但均应满足数据互用的要求。在满足使用需求的前提下，应对BIM模型做轻量化处理。
12.5信息安全及保密
12.5.1 模型数据的存储宜采用高效的方法和介质，并应满足数据安全的要求。
13 项目收尾管理
13.3 竣工验收
13.3.1 单位工程竣工验收是依据国家有关法律、法规及规范、标准的规定，全面考核建设工作成果，检查工程质量是否符合设计文件和合同约定的各项要求。竣工验收通过后，工程将投入使用，发挥其投资效应，也将与使用者的人身健康或财产安全密切相关。因此工程建设的参与单位应对竣工验收给予足够的重视。《建设工程承包合同》的双方主体是建设单位和总承包单位，总承包单位应按照承包合同的权利义务对建设单位负责。
13.3.2 总承包单位可以根据需要将建设工程的一部分依法分包给其他具有相应资质的单位，分包单位对总承包单位负责，亦应对建设单位负责。总承包单位就分包单位完成的项目向建设单位承担连带责任。因此，分包单位对承建的项目进行验收时，总承包单位应参加，检验合格后，分包单位应将工程的有关资料整理完整后移交给总承包单位，建设单位组织单位工程质量验收时，分包单位负责人应参加验收。